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  • Marca, logo e posicionamento: três coisas diferentes

    Marca, logo e posicionamento: três coisas diferentes

    Trocar o logo resolve um problema de comunicação do negócio? Quase nunca. Marca, logo e posicionamento costumam ser tratados como sinônimos, e essa confusão faz muita empresa gastar dinheiro com a coisa errada. Vale separar os três.

    O que é cada um

    Logo é o símbolo visual: o desenho, as cores e a tipografia que identificam o negócio. É uma parte da identidade visual e pode ser trocado sem mudar quem você é.

    Marca, no sentido formal, é o conjunto de elementos que distingue o que você vende do que os outros vendem. O dicionário da American Marketing Association define marca como qualquer nome, termo, desenho, símbolo ou outro elemento que identifica o produto ou serviço de um vendedor como diferente dos demais. No dia a dia dos negócios, a palavra costuma ser usada em um sentido mais amplo: o que as pessoas associam ao seu nome, o que você promete e como é a experiência de comprar de você. Essa leitura mais ampla é a que vamos usar daqui para frente.

    Posicionamento é o lugar que você quer ocupar na mente do cliente: para quem você existe e por que é diferente das alternativas. Kotler e Armstrong descrevem o posicionamento como o ato de desenhar a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar distinto na mente do público-alvo. A ideia foi popularizada por Al Ries e Jack Trout, que escreveram sobre o tema desde o fim dos anos 1960 e publicaram o livro Positioning: The Battle for Your Mind, em 1981. A tese deles é que a disputa do mercado acontece na percepção do cliente, e não apenas no produto.

    O problema: querer vender para um público e comunicar para outro

    Exemplo hipotético, só para ilustrar. Uma designer de interiores quer atender clientes que buscam projetos de alto padrão. Mas o perfil dela mostra promoções, frases como “imperdível” e valores de entrada. O logo é elegante e a marca está bem apresentada, mas a comunicação conversa com quem procura o mais barato.

    O que costuma acontecer em um caso assim é que os pedidos chegam de quem quer desconto, enquanto quem buscava alto padrão não se reconhece naquele perfil. O problema não está no logo. Está na distância entre o público que ela quer atingir e o público com quem a comunicação, na prática, conversa.

    Esse é um problema frequente de posicionamento: ele existe na intenção, mas não aparece nas escolhas. E tudo comunica: preço, linguagem, fotos, prazo de resposta, forma de atender, formato da proposta.

    Como aplicar no seu negócio

    1. Escreva a frase de posicionamento: “Eu ajudo [quem] a [resolver o quê] de um jeito [diferencial].” Se não conseguir completar, esse é o primeiro ponto a resolver.
    2. Faça uma auditoria de cinco peças: perfil, um post recente, uma proposta, o site e uma mensagem de atendimento. Em cada uma, pergunte: o cliente que eu quero atender se reconheceria aqui?
    3. Converse com três clientes reais e pergunte por que escolheram você. Compare as respostas com a frase que você escreveu.
    4. Ajuste o que estiver fora do lugar. Só depois, se ainda fizer sentido, pense em mexer no logo.

    Trocar o logo não muda o posicionamento. Quem decide a mudança são as escolhas do dia a dia.

    Compartilhe com alguém que possa utilizar esse conhecimento.

    Livia Chagas | Questione, aprenda e evolua.

    Fontes

    • American Marketing Association, AMA Dictionary, verbete “brand” (via marketing-dictionary.org/b/brand, consultado em 20/10/2026).
    • Kotler, P.; Armstrong, G. Definição de posicionamento (via Dave Chaffey, “Brand positioning”, davechaffey.com, consultado em 20/10/2026).
    • Ries, A.; Trout, J. Positioning: The Battle for Your Mind, 1981 (origem do conceito, segundo Mundo do Marketing, “De onde veio e onde chegou o famoso posicionamento”, consultado em 20/10/2026).
  • Planejar não é coisa de empresa grande

    ARTIGO · GESTÃO

    Planejar não é coisa de empresa grande.

    Um passo a passo mensal, em quatro perguntas, para decidir com mais informação.

    Quando se fala em planejamento estratégico, muita gente imagina sala de reunião, consultoria cara e uma apresentação de cinquenta slides. Para quem tem um negócio pequeno e um dia que mal cabe em 24 horas, planejar parece luxo.

    Eu pensava parecido. Em 2008 comecei uma empresa de serviços com o meu marido. A gente decidia pelo que aparecia na frente, com a experiência do dia a dia e a pressa de resolver o problema do momento. Funcionou por um tempo. Depois a empresa cresceu, e só esforço já não dava conta: faltava método para enxergar o que estava acontecendo e para escolher o próximo passo.

    O que é planejar, na prática

    Chiavenato e Sapiro, autores de referência em administração, descrevem planejar como analisar o ambiente, definir objetivos claros e escolher as ações que levam até eles. Repare que nada disso exige um documento bonito. É um processo que se repete: olhar, decidir, ajustar.

    Isso importa mais para o pequeno do que para o grande. Os pequenos negócios representam cerca de 95% das empresas ativas no Brasil, segundo o Sebrae (2026), e respondem por aproximadamente 30% do PIB, segundo o Sebrae (2024). São muitas empresas tomando decisões todos os dias, quase sempre sem tempo sobrando.

    Um exemplo hipotético

    Imagine uma pequena empresa de limpeza. A dona atende os clientes, faz os orçamentos, escala a equipe e cobra. Todo mês ela aceita qualquer serviço que aparece, porque parar de vender dá medo. Ela nunca parou para ver quais clientes dão mais trabalho e pagam menos, nem quais voltam sozinhos.

    Nada disso é falta de dedicação. É falta de um momento reservado para olhar o negócio de fora. Daniel Kahneman explica que decidimos, na maior parte do tempo, de forma rápida e intuitiva. Funciona bem em muitas situações, mas é sujeito a erro. Olhar os números força uma pausa e uma segunda leitura.

    Como começar, sem complicar

    Uma vez por mês, separe uma hora e responda quatro perguntas:

    1. O que entrou e o que saiu no último mês? Uma planilha simples resolve.
    2. Quais clientes ou serviços se repetem, e quais só dão trabalho?
    3. Onde eu quero estar daqui a 90 dias? Escolha uma meta, no máximo duas.
    4. Quais duas ou três ações me aproximam dela neste mês?

    Depois, no mês seguinte, confira o que aconteceu e ajuste. Só isso. A tecnologia entra como ajuda: quando a planilha começar a ficar pequena, vale testar um sistema de gestão ou uma automação para as tarefas repetitivas. A ferramenta serve ao plano, e não o contrário.

    O que eu levo disso

    Planejar não garante resultado, e eu não conheço fórmula que garanta. O que ele faz é reduzir o improviso: você passa a decidir com mais informação e a perceber mais cedo quando algo saiu do caminho. Para um negócio pequeno, isso já é muita coisa.

    Esse é o tema do meu capítulo na coletânea Global Career Journey, sobre planejamento estratégico e tecnologia para a escalabilidade de microempresas, e aqui eu quis contá-lo de um jeito mais direto.

    E você? Qual decisão do seu negócio mudou depois que você passou a olhar os números?

    Fontes

    Sebrae. Pequenos negócios somam 24 milhões de empresas ativas. Agência Sebrae de Notícias, 2026.

    Sebrae. As pequenas empresas e o paradoxo do PIB brasileiro. Agência Sebrae de Notícias, 29/02/2024.

    CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2020.

    KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

    Livia Chagas | Questione, aprenda e evolua.

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  • Decidir com dados, não só no palpite

    ARTIGO · FINANÇAS

    Decidir com dados, não só no palpite.

    Como usar números simples para checar uma decisão antes de tomá-la.

    Sua loja vendeu bem este mês e você acha que sabe por quê. O produto de sempre saiu mais, os clientes voltaram, a semana foi boa. O problema é que “acho que sei” e “sei” são coisas diferentes, e é nessa diferença que muitas decisões de pequenos negócios se perdem.

    O palpite não é o vilão

    A experiência de quem está no dia a dia do negócio vale muito. O psicólogo Daniel Kahneman (2012) descreve que grande parte das nossas decisões vem de um pensamento rápido e automático, que funciona bem em muitas situações e também está sujeito a vieses. Por isso, os dados entram como uma conferência: eles obrigam a decisão a passar por um raciocínio mais deliberado.

    Um exemplo, hipotético

    Uma cafeteria vende dois bolos. O Bolo A é o mais pedido e o dono acha que ele é o carro-chefe. Em 30 dias de registro:

    VendasLucro por unidadeLucro no mês
    Bolo A20R$ 4R$ 80
    Bolo B12R$ 9R$ 108

    Pelo palpite, o Bolo A merece mais espaço na vitrine. Pelos números, o Bolo B deixa mais lucro, mesmo vendendo menos. Isso não quer dizer que o Bolo A deva sair do cardápio: ele pode atrair clientes que também pedem café. Quer dizer que a decisão agora tem um critério, e não só uma impressão.

    Cuidado: dado ruim também engana

    Poucos dias de registro, vendas anotadas pela metade ou um mês atípico, como um feriado, podem levar a uma conclusão errada. O número ajuda quando se sabe de onde ele veio e o que ele não mostra.

    Como começar, em quatro passos

    1. Escolha uma decisão que você vai tomar nas próximas semanas (por exemplo, o que colocar em destaque).
    2. Defina um ou dois números que ajudariam a decidir (vendas e lucro por unidade).
    3. Registre por pelo menos 30 dias, no mesmo formato todos os dias.
    4. Decida, anote o que esperava e, depois, compare com o que aconteceu.

    Você não precisa de um sistema sofisticado. Uma planilha simples já separa o “acho” do “sei” e deixa a próxima decisão menos dependente da sorte.

    Quero conhecer sua perspectiva: que decisão do seu negócio hoje está baseada só no palpite?

    Fontes

    KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. Os números da cafeteria são hipotéticos.

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